21岁“高龄”的“好孩子”竟然成为香港资本市场最受追捧的宠儿。2010年11月24日，全球著名的童车大王好孩子国际控股有限公司（下称“好孩子”）登陆香港证券市场。在内需概念的强力刺激下，经过投资人的狂热追捧，好孩子最终以惊人的1458倍超额认购荣膺2010年港股新股超购王，时隔13年后，一举刷新1997年北京控股在港交所创造的1376倍的超额认购纪录。
尽管创下辉煌纪录，但好孩子CFO刘同友在上市后却并未感到如释重负。在一片看好声中，如何与投资人保持一个持续良好的沟通，是刘同友下一步的工作重点。“好孩子能够被高倍超额认购，对于公司管理层一点也不感到意外。我们本身就对好孩子的认可度很高。”已经加入好孩子16年的刘同友对《首席财务官》杂志表示。
足够长的创业史
与那些动辄创立三五年就火速登陆资本市场的新锐公司相比，好孩子足够漫长的成长历程偏偏是机构投资人的最爱。
“好孩子有着足够长的创业史，通过对这21年时间的梳理，投资人可以看到一个企业的成长基因。”刘同友相信这就是好孩子备受投资人信赖的最大原因。
1988年的好孩子和当时的哇哈哈一样，从只能用“简陋”二字来形容的校办工厂中起步。当时校方除留下的厂房外，还留下了一笔不小的“财负”，由于此前生产的一些磨具滞销所导致亏损，一度使企业濒临破产边缘。时任中学教师的宋郑还受教育局领导“钦点”接下了这个烂摊子。
宋郑还在接手后，一次偶然的机会发现了童车市场的巨大潜力。由于最初缺乏资金，宋郑还不得不靠卖童车专利赚到第一桶金，之后再开发专利批量生产。就在宋郑还接手后第二年，好孩子童车参加了一个全国性的订货会，由于产品的多重功能以及实用性强等特点，好孩子在童车领域一炮打响。到1993年好孩子的产销量已经做到了全国第一。
好孩子在国内畅销后不久，宋郑还去日本考察时，在日本的超市里看到品种极其丰富的儿童用品，宋郑还立刻意识到国内儿童用品市场有着巨大的发展潜力。作为地球上人口最大的国家，如果儿童用品市场能做到领先于中国，就一定能领先于世界。这次日本考察的经历，让宋郑还从此有了成为全球最大童车制造企业的梦想。
自此，好孩子开始了向海外扩长的步伐。首先，好孩子把注意力放在海外销售渠道的建立上。作为北美儿童用品行业居领先地位的多利儿集团被宋郑还极为看好。值得一提的是，当时的多利儿集团并不看好童车市场的前景，正准备从童车市场中撤离。宋郑还为此专程上门拜访了美国多利儿公司北美区总裁尼克·考斯代德。但考斯代德并未给当时还名不见经传的宋郑还见面的机会。执着的宋郑还借考斯代德在一次演讲的间歇，成功地用仅仅5分钟的时间就将考斯代德说服，最终促使利好集团与好孩子共同合资建立利好集团开发美国市场。
“好孩子与利好集团合作采用一对一的方式，利好集团提供渠道，好孩子提供产品。”刘同友很看好这种排他性的深度合作。好孩子凭借利好集团的渠道优势，和自身的研发与创新优势，最终使好孩子将童车推广到玩具反斗城、Target、沃尔玛等大型卖场，如今好孩子童车在北美市场已连续11年拿下市场占有率第一的桂冠。
虽然顺风顺水地进入美国市场，但对于喜好时尚的欧洲人来说，光是务实耐用的产品显然不能满足他们的口味。为了打开欧洲市场的大门，好孩子用了四年的时间开发新产品，最终在2003年正式赢得欧洲市场的青睐。据弗若斯特沙利文统计的资料显示，2009年好孩子童车占欧洲总销量的16.4％，成为欧洲最大的童车供应商。
不过，好孩子的“全球最大”概念，与中国绝大多数的出口制造型企业截然不同，并非简单的OEM制造商。好孩子有全球一流的研发中心，能够提供高附加值的产品抢占市场。目前，好孩子在中国昆山，美国波士顿、荷兰乌德勒支、日本东京均设有研发中心。
同时，好孩子也在寻求多元化的发展策略和销售策略。到目前为止，好孩子的主要产品包括婴儿推车、儿童自行车、童装、纸尿裤、汽车儿童安全座椅等2000余种母婴用品。从国内的儿童用品分销商，开始像零售商拓展。而此次在香港上市，好孩子将其盈利能力最强的童车和儿童安全座椅拆分上市，也因此大获资本市场青睐。
及早规范
好孩子虽然有着足够长的发展历程，但对于挑剔的投资人而言这显然不够，其实投资人更看重的是儿童耐用品行业未来的增长潜力，刘同友认为未来行业的发展趋势也是投资人看重的因素。“从内需来看，中国随着人口的增长儿童耐用品市场将有着巨大的市场需求。从行业上看，未来全球90％的儿童耐用品的产能将会集中在中国，同时其品牌和研发也会转移到中国。”刘同友断定将来中国必然出现世界级的儿童耐用品企业。
当然，上述论断也在很早以前就是好孩子高层一致的共识。为此好孩子在上市之前就高度注重公司的规范化管理，一方面大力“去家族化”，另一方面通过人才引进、财务规范化管理、信息化建设等多方位再造管理体系。
“早在2001年，产品走向国际市场之后，好孩子就从全球吸纳了一批高端人才，主要是从跨国公司引进高级管理人员，为全球化的战略做铺垫。当时人才投入还是很大的，但人才方面的投入不能简单地视为成本，而更多的是一种投资。”刘同友认为在人才端的高投入是很值得的。
从现在的管理层看，包括刘同友在内的大部分高管在好孩子工作已经10年以上，有多名是在2002年大规模人才引进时加盟的。目前好孩子高层共有四人在跨国公司工作过，且都有着10年以上工作经验。对于这样的“梦之队”，刘同友觉得最棒的一点是，“这支团队不仅有创业激情，而且更有着专业化的公司运作经验。”
尤其在财务管理的规范化过程中，尽管好孩子当时还是非上市企业，但是刘同友仍然要求将标准的三张表（资产负债表、现金流量表、损益表）下发到各事业部，并要求各事业部完全按照上市公司的财务要求上报，采用严格和标准的财务管理体系。连续几年运行下来，好孩子的财务管控体系已经渐渐夯实。
而且，作为规范管理的利器，好孩子的信息化建设起步更早。早在1996年，规模初成的好孩子便着手推进信息化。“我们最开始启动的系统是由内部单独开发的MRP系统。但随着业务的不断拓展和新的销售模式的推出，功能较为单一的MRP已经难以达到使用要求。后来我们在1999年再推出MRPII系统，基本覆盖主要营销业务部门和分公司在销售和成本核算等方面的管理需求。到了2002年，已经形成全球行销网络的好孩子开始正式启用DRP系统，可以实现在世界任何地方上网都可知道集团营销网络任一节点的销售、库存、应收款、业绩、客户服务等信息。”全程参与并主导了整个信息化历程的刘同友认为循序渐进的信息化推进方式更适合本土企业。
就在好孩子上市之后不久，一位香港资本市场的分析师公开在媒体上对好孩子的财务发出质疑。出人意料的是，CEO宋郑还看到媒体的负面指责大喜过望，当即拿着报纸召集管理层开会。“宋总当时感慨，终于有人对我们的管理发出质疑了，公众公司的外部监管来了。”刘同友对这一件事津津乐道。在会上，宋郑还要求相关责任人立即针对质疑的事项进行整改和规范。“宋总告诫大家，好孩子上市后就要按照一个严格的上市公司的估值体系去评价和判定它，如果要真有本事要敢于拿到聚光灯下去烤。”
用好资本
对于IPO上市的企业而言，“融资”往往是第一需求。不过在刘同友看来，深受资本追捧的好孩子则希望借助上市，使自身嬗变为一家公众公司，一方面可以听到外部投资人的声音，接受更广泛的监督和帮助，另一方面可以使公司的内部管理更加规范。
“其实，从好孩子21年的发展历程来看它的现状是不缺钱的，但是如果想进一步扩大好孩子在国际市场的占有地位，就必须需要更多的资金去运作。”刘同友认为打开香港这样一个全球性的资本市场的大门对于好孩子的下一步来说至关重要。
事实上，好孩子也从很早就开始努力转型为一家股权结构更为开放的公司。早在2006年，国际私募股权基金PAG就斥资1.225亿美元，从好孩子手中购得67.4％的股权，取代创始人宋郑还而成为大股东。而好孩子之所以被PAG相中，一方面得益于其在市场中长期占据行业龙头的表现，另一方面则是好孩子的长期负债少和流动资金充足稳定。
当然，在外界条件出现巨大波动的时候，保持“现金流充足”就变成一个近乎不可能的任务。在2007年底开始的货币从紧政策下，国内各大商业银行在央行的强大压力下开始加紧回收流动性资金，并压缩信贷规模。这使得原本正常匹配资金与业务需求的好孩子的银行融资受到了前所未有的压缩。更为严重的是2008下半年爆发的全球金融危机，使得出口依赖度较高的好孩子出口订单锐减，大量应收账款难以按正常节奏回收，资金链空前紧张。
“这段经历让我们重新认识到现金流充足的问题，也促使我们对改善公司融资结构、扩展容资渠道下了决心。”刘同友表示。
经过一年多的精心筹备，2010年3月25日好孩子上市计划正式启动，至11月24日在联交所IPO，用了整整八个月的时间。最终好孩子IPO价格定在每股4.9港元，总计发行3亿股，募集资金净额达8.95亿港元。
在加入好孩子之前，刘同友就非常熟悉资本市场的运作。最初从天津财经学院毕业之后，刘同友曾担任著名经济学家蒋一苇的秘书，后来在“联办”旗下的中国证券市场设计研究中心参与过中国证券市场的早期创建过程，成为当时国内极为罕有的了解资本市场的人才，曾深度参与上海石化的上海、香港、纽约三地实现上市的筹备。正是这段弥足珍贵的经历，使得宋郑还将原本给他做上市咨询策划的刘同友挖到好孩子。“宋总不是一个纯粹的商人，他是有强大梦想的一个人，在好孩子规模还不大的时候，他想的就是创建一个全球性的企业。”
自称是“从资本运作的旁门”转型为CFO的刘同友更擅于从投资的角度对财务数据进行挖掘和分析，并注重会计信息内的提取和挖掘。“只有掌握了业务信息的提取和挖掘，财务人员才能对业务运营的本质有所把握，进而财务管理人员也就更清楚公司的资金合理分配，对风险的预警和防范才能到位。”在刘同友看来，注重对于财务数据的深入挖掘，也可以对公司财务的风险有效地进行把控。绝大多数做投资出身的CFO，风险意识都很强烈，刘同友也不例外，“但我更强调对数据解读来预见风险，这对于公司决策的帮助更大。”
“财务体系对业务必须起到支持作用。”刘同友表示，财务管理的核心除了风险管理之外，对业务的“支持”更显重要。当然，“风险”和“支持”这两个维度也会根据公司的不同发展阶段而各有侧重。“财务体系的风险和对业务的支持，两者之间需要平衡，但不同阶段要有不同阶段的过程。公司规模发展初期，财务对业务的支持作用会比较重要，而随着公司规模的不断扩大，公司的风险管控则更重要。”
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